新創募資拿得到錢，卻始終長不大？VC 結構下，如何克服「成長錯位」走到下一階段？

上一篇我們提到，台灣創投似乎正在逐漸失靈，CVC增加，VC卻越來越吃力，其實是因為市場環境因素，而非單一新創的問題。我們從加速器第一線的實務觀察中，因此越來越常遇到一種狀況：新創並沒有「失敗」，但也沒有真正進入「可放大的成長狀態」。

這類新創其實已經具備了三個條件：

• 完成一到兩輪募資

• 產品已有實際客戶或導入案例

• 團隊仍在運作、收益看起來很合理

但，投資人卻開始直擊更核心的問題：「你們接下來 18–24 個月的計畫是什麼？」

新創的答案通常很模糊，偏偏這是在 VC 與 CVC 結構下最常被忽略的關鍵。

新創為什麼長不大？不是產品不好，而是「決策架構」不對

先講清楚一個很重要的前提：多數新創「長不大」，不是因為產品或團隊不夠好，而是「成長決策被迫服務錯誤的目標」。

在當前的市場條件下，新創的成長決策，往往同時被三股力量拉扯：

1. VC 的放大邏輯（需要：速度、敘事、考慮下一輪）

2. CVC 的策略邏輯（需要：導入、對齊策略、長期協作）

3. 現行的市場限制（資金鏈短、出場有限）

問題在於：這三種邏輯並不完全相容，如果沒有清楚區分「哪個階段應該優先服務哪一種邏輯」，新創的成長就會開始變形。

我們在實務中看到的三種「成長錯位型態」

我們提出的建議是：真正危險的不是走錯路，而是「根本沒有意識到自己正在往哪裡走」，讓新創團隊往錯誤的方向前進，直到失去成長機會甚至活不下去。因此，創辦人必須把「成長模型」當成一個「需要被設計的系統」。

舉例來說，最常見的有三種成長方向，可能導致不同的後果：

成長模式	核心驅動力	來源/代表特性
募資導向型成長（Funding-driven Growth）	外部融資、風險投資	依靠燒錢換取市場份額。當外部資金斷裂時，成長會立即停止。
策略綁定型成長（Strategy-locked Growth）	商業模式、市場護城河	成長建立在清晰的戰略框架上，具有可預測性；但因為被單一企業／單一路徑鎖死，導致外部選項消失。
生存優先型成長（Survival-first Growth）	自有現金流、獲利優先	成長是為了生存，優先確保單位經濟（Unit Economics）為正，才進行規模化擴張。

募資導向型成長（Funding-driven Growth）

表現：

• KPI 完全是為了下一輪募資而設

• 頻繁調整 Roadmap，敘事大於產品

• 團隊節奏跟著創投市場起伏，等於「追著市場波動走」

後果：

• 失去 market truth，團隊對目標市場的理解變淺，最後 VC 也不敢加碼

• 無法真正成長，只能「把故事說得更好聽」

→ 新創容易卡在 Pre-A → A輪，或 A輪 → B輪 之間。

策略綁定型成長（Strategy-locked Growth）

表現：

• 過度圍繞單一客戶的需求來迭代產品（B2B新創的常見問題），導致初期導入成功後，市場擴張反而非常受限

• 潛在投資人與客戶開始觀望

後果：

• 有營收，但估值與發展空間都被大幅壓縮

• 公司被視為「某企業的解決方案」，失去該企業競爭者成為客戶的可能性，同時排擠潛在商機

→ 新創不愁「活下去」，但也「走不遠」，只能一直在原地打轉。

生存優先型成長（Survival-first Growth）

表現：

• 決策保守，避免出錯

• 將資源分散投入，以求不要錯失任何好的機會

後果：

• 沒有任何投資人或併購方想要接手

• 對於講求解決方案優勢立基點及積極性的新創來說，團隊反而失去成長性

→ 新創可能在 2～3 年後自然耗損。

給新創的行動建議：三階段判斷框架

行動層級一：先判斷「你現在是哪一種公司」

這三個問題，會決定你該衝 VC 敘事、引入 CVC，或暫緩募資。

1. 當前最大瓶頸是資金、需求，還是執行？

2. 下一輪募資是否「必要」？

3. 如果沒有再募資（18 個月），是否還能建立「破壞式創新」（無法取代的價值）？

行動層級二：把 CVC 當成「選項」來「設計配套措施」

不能把CVC當成「救命繩索」，否則只是將責任與公司成長外包出去，或者讓CVC變成新創的成長枷鎖而非跳板。

如果要選擇 CVC，必須規劃好三件事，必要時在簽署投資意向書（Term Sheet）時提出：

可替代性 (Scalability)：CVC 提供的資源及策略性合作內容，可否複製到其他B2B合作？是否具備市場通用價值？

如果僅針對單一 CVC 企業的特殊需求或規格開發，新創將淪為廉價的外包研發部門。

無排他性 (Non-exclusivity)：是否保留了橫向擴張市場（尋求其他企業合作）的權利，避免阻礙未來退出的路徑？

你可以在協議中爭取「無排他權」，或者至少限制「排他期限與範圍」，例如：僅限合作後 6-12 個月，範圍限於特定競爭對手或特定利基市場。

此外，若 CVC 同時也是產業龍頭，排他條款可能會嚇跑其他潛在投資人或併購方，這也是新創需要納入考量的重點──是否可與 CVC 的競爭對手進行業務往來，這會影響公司的市場競爭力。

時間邊界 (Time Horizon)：是否設定明確的查核點，明確定義導入期、測試期（PoC）與正式商轉日期，避免無止盡的試錯？

此外，也應設計退場機制，若在設定的節點內（例如 18 個月）無法達成預期的業務成長或獲利指標，應具備「脫鉤機制」，讓新創能重新調整資源重心，不被無效的策略性合作拖累。

行動層級三：把「新創成長」與「募資敘事」分開管理

我們強烈建議新創團隊：

• 內部有一套不為募資服務的成長指標

• 明確區分「對市場說的故事」與「公司真正在累積的能力」

• 確保至少一條成長路徑不依賴下一輪募資

這並非指向不同的方向，而是根據目的「對症下藥」的答案，同時也是參考「多元化經營」避免仰賴單一策略的概念。

如果你是投資人，我們有幾個建議......

面臨今日的市場環境，投資人不只需要具備挑出好案源的能力，還有：能否意識到自己是在強化還是扭曲新創的成長模型。

我們的建議是：

1. 不要過度強調短期敘事、追求短期回報，這會製造出「募資型公司」

2. 過早進行策略型綁定，可能會壓縮整體投資回報空間

3. 一味忽略新創成長階段會面臨的斷層期，等於把風險全部轉嫁給新創

在資金鏈不完整的台灣創投市場，投資人不再只是資金提供者，成為了新創成長結構的一部分。